أصبح الحديث عن التخطيط يأخذ وتيرة متنامية في المجالس والمنتديات وله حضوره في المؤسسات الرسمية، والخيرية التطوعية، بينما المنظمات الأهلية والشركات والمؤسسات الربحية لديها هذا المفهوم قديما، وإنما تطور وتختار النماذج الأكثر ملاءمة، وفي هذه الأثناء كنت أتجول في الشبكة العنكبوتية للاستزادة حول هذا الموضوع، وتفاجأت بمحاضرة للدكتور طارق السويدان بعنوان(نماذج وخطوات التخطيط الاستراتيجي) مكونة من جزأين، وكانت المفاجأة أن كلامه عن التخطيط الاستراتيجي باستخدام نموذج سوات swot على غير المتوقع والشائع، حيث قال: إن هذه الطريقة سيئة في التخطيط الاستراتيجي، ونسبة نجاح سوات في التخطيط الاستراتيجي 30% فقط، وأن 70% من الخطط التي تكتب بطريقة سوات فاشلة. وقد ذكر أن هناك أكثر من ثلاثة عشر نموذجا للتخطيط الاستراتيجي، وهناك أربعة نماذج شهيرة هي: نموذج سوات SWOT، والتخطيط بالسيناريو، ونموذج PMSP ، ونموذج فيفر Pfieffer. وأشهرها على الإطلاق هو سوات SWOT، و 83% من خطط العالم تكتب بطريقة سوات SWOT. ثم بيّن أن التخطيط بالسيناريو يستعمل كثيرا في وزارات الخارجية ووزارات الدفاع، ونموذج PMSP يستخدم في المؤسسات المالية، ونموذج فيفر بدأ ينتشر بقوة، فالأول في الاستعمال هو: سوات SWOT، والثاني هو: فيفر ثم التخطيط بالسيناريو ثم PMSP، إلا أنه اختار في محاضرته الحديث بإسهاب عن نموذج فيفر Pfieffer، فهي الطريقة الناجحة في التخطيط الاستراتيجي على حد قوله. وهذا النموذج يتضمن عشر خطوات: الأولى (تشكيل فريق التخطيط) وأعضاء الفريق من 5- 7 حيث يكون لديهم مهارات في: التخطيط، والمال، والتسويق، والموارد البشرية، والتكنولوجيا. ثم ينظم عمل الفريق من مثل: هل يتفرغون لعمل الخطة؟ والأفضل تفريغهم، وعدد الاجتماعات، وهل لهم مكافآت أو ضمن رواتبهم؟ والأفضل لهم مكافآت، ولكن لا تعطى على عدد الاجتماعات، بل مكافأة مقطوعة! هل يسمح لهم بالسفر؟ والأفضل وضع ميزانية لهذا الفريق، ثم تحديد مدة عمل الفريق: (كم المدة التي تكفي إلى الانتهاء من الخطة. سنة، شهر، أسبوع.. إلخ والصحيح هو (من ثلاثة إلى ستة شهور) وبعدها يتم اختيار نموذج التخطيط (سوات، فيفر، التخطيط بالسيناريو) ثم يصدر تعميم لجميع مديري الإدارات للتعاون مع الفريق وتحديد صلاحيات الفريق. الخطوة الثانية (استعراض القيم): والقيم هي كل ما تعتبره المنظمة ذا قيمة مثل: (الربح، الحصة في السوق، الشفافية، الالتزام بالشرع، الجودة، الاهتمام بعائلة الموظف، لابد من الاتفاق على "القيم الرئيسة والقيم الفرعية" وأحيانا يعبر عنها بفلسفة المنظمة أو مبادئ المنظمة، والأفضل عدم ضياع الوقت في القيم الرئيسة مثل الصدق والعدل وغيرها بل إعطاء الوقت للقيم المختلف عليها، والقيم لا تساوي الأخلاق، فالأخلاق لم تدخل في علم الإدارة إلا في السنوات الأخيرة. الثالثة (الرؤية) وقد عرفها الدكتور السويدان بأنها: صورة ذهنية للمنظمة في نقطة مستقبلية، وهي تلخيص لأهم الأهداف في جملة واحدة. الرابعة (تحديد الرسالة) وهي جملة تلخص من نحن؟ وماذا نريد؟ ومن مواصفاتها: أنها مختصرة (10 – 20 كلمة) وأنها تحدد مجال عمل المنظمة، وتحتوي على أهم قيم المنظمة، وتشير إلى تميز المنظمة بالنسبة للمنافسين (الأحسن، الأسرع، الأجود، الترتيب، تذكر الشيء الذي له علاقة بالمنافسين ويشعر قارئها بالفخر والخامسة (مجالات العمل : LOB,S )وهو محور أو مجالات خدمات المنظمة (منتجات أو خدمات) أي منظمة مسموح لها تشتغل في محور أو محورين أو ثلاثة فقط لا أكثر، وإذا أرادت أن تعمل في أكثر من ثلاثة محاور فتعمل شركة ثانية، أو منظمة ثانية، وإذا كان العمل في أكثر من محور لابد أن يكون بينها ترابط فلا يصح أن يكون المجال تعليما وخشبا وبيتزا! الخطوة السادسة (وحدات العمل الاستراتيجي SBU,S): وهي كل منتج أو خدمة (من صلب العمل) قابلة للاستقلال (تعريف السويدان) والسابعة (مؤشرات الأداء الرئيسية kpls) وهي: تحديد الهدف بحده الأدنى، والمؤشرات تكون من 3 إلى 10، أما الثامنة فهي (تحليل الفجوات) والتاسعة (تنفيذ الخطة) وهذا يتطلب: اعتماد القيادة للخطة وشرح الخطة باختصار لكل الذين معك بالتفصيل، والتأكد من التزام الجميع بالخطة، والخطوة العاشرة (الدمج مع التخطيط التشغيلي) وأهداف الخطة التشغيلية تأتي من الواقع عن طريق تحليل سوات، والخطة الاستراتيجية تأتي من القيادة ولذلك يجب دمج الأهداف من القيادة مع أهداف الخطة التشغيلية. هذا ما استخلصته من (153 دقيقة) من محاضرة الدكتور طارق السويدان، فلعل القارئ يجد فيها ما يفيد.
