قبل نحو 20 عاماً، وعلى يد مجموعة من الأساتذة في جامعة هارفارد (كابلان ونورتن)، ابتكرت أهم نماذج قياس الأداء في بداية التسعينات، التي تسمى «بطاقة الأداء المتوازن Balanced Scorecard». ثم طورت تلك الأداة قبل ثمانية أعوام (2004)، وهو الآن نظام إدارة يستخدم في الدول المتقدمة على نطاق واسع في قطاع الأعمال والصناعة والحكومة والمنظمات غير الربحية في جميع أنحاء العالم. وتعد «بطاقة الأداء المتوازن Balanced Scorecard» من أفضل النماذج المتعددة الأبعاد والأوسع انتشاراً على المستوى العالمي، وهي عبارة عن نظام قياس أداء يهدف إلى تمكين المؤسسة من تقويم الأداء على نحو متكامل، وذلك من خلال ترجمة رؤية المنظمة واستراتيجياتها إلى أهداف تشغيلية ومؤشرات عملية وتحسين الاتصالات الداخلية والخارجية، ورصد الأداء في المنظمة في مقابل الأهداف الاستراتيجية، ويتم تبويبها في بطاقة الأداء المتوازن في إطار متوازن بين أربعة أبعاد» وهي: المحور المالي: ويمكن أن يتضمن هذا المحور أهدافاً مالية، كزيادة الموارد أو المحافظة على وجود موارد كافية وتقليل الكلفة. محور العملاء: ويمكن أن يتضمن هذا المحور تلبية حاجات ورغبات عملائها، بحيث توضع مؤشرات تعكس موقف العميل بالنسبة إلى المؤسسة، مثل: رضا العملاء، القدرة على الاحتفاظ بهم، القدرة على اجتذاب عملاء آخرين. محور العمليات الداخلية: تنبع أهمية هذه البطاقة من كونها تركز على مستوى المؤسسة من الداخل، والمحافظة على مستوى عالٍ من الأداء في ما نقوم به من عمليات، ومن أهمها نظام الخدمات وأنظمة الجودة والبرامج والصيانة. محور النمو والتعلم: يحدد هذا الجانب القدرات التي يجب أن تنمو فيها المنظمة، وغالباً ما تركز على ثلاثة جوانب: - الكوادر البشرية: قدرات الموظفين وبناء مهاراتهم. - البنية التحتية: فعالية أنظمة المعلومات. - النظم والبرامج والمنتجات: نمو في الأنظمة مثل تطبيق أسلوب إداري جديد أو ابتكار برامج أو تكنولوجيا متقدمة. والبطاقات الأربع تعمل بشكل مترابط وتدعم بعضها البعض، فالتعلم والتطوير يدعم جودة العمليات الداخلية، وتؤثر بالتالي في رضا العملاء، وهذا الأخير يؤثر في المحور المالي. وتكمن أهمية هذا الأسلوب في تحقيق التوازن في رسم الأهداف «المترابطة» بين الجوانب المختلفة في المؤسسة، وحتى لا يفاجأ القائمون على المؤسسة في تركيزهم على بعض الجوانب وإهمال الأخرى، فالجانب المالي مثلاً أو إرضاء العملاء قد يغلب على الجوانب الأخرى على أهميتها، مما سيكون له آثاره السلبية على المدى البعيد، فتصبح المؤسسة غير قادرة على المنافسة. لذا ينصح الخبراء في تحديد بين 15 إلى 20 هدفاً استراتيجياً، إذ يعتبر هذا العدد كافياً لترجمة الرؤية الاستراتيجية، وتوزع تلك الأهداف بتوازن على الأبعاد الأربعة، بحيث يكون لكل بطاقة أربعة مكونات: الهدف الاستراتيجي الفرعي، المؤشرات، القيم المستهدفة، الخطوات الإجرائية والمبادرات.
