حين تتحول عملية الطرح إلى جمع

ذات مرة قال كريس راي، رئيس قسم الهندسة في تويتر (مع أن قوله ينطوي على مبالغة): «إن وظيفة التسلسل الهرمي هي هزيمة التسلسل الهرمي». بطبيعة الحال لم يكن فراي، وزميله التنفيذي ستيف جرين، يعتقدان أنه ينبغي استخدام التسلسل الهرمي في المنشآت لإطلاق العنان للفوضى. لكن هدفهما من ذلك هو أنه ينبغي استخدام التسلسل، على حد تعبير جرين، «لإنشاء نظام تشغيل تنظيمي أفضل»، وهو درس تعلماه من عمليات توسيع التطوير التنظيمي في شركة Salesforce.com .
يؤكد فراي وجرين بالرغم من أن المزيد من الأدوار والعمليات ستكون ضرورية عندما يتم توسيع المنشآت والمشاريع، فإن الزعماء المتمكنين يتمتعون بالسلطة للتخلص من الاحتكاك الذي لا ضرورة له والتعقيد غير اللازم، دون أن يرهقوا كاهل الموظفين بمجموعات من «الأدوات والقواعد والحمقى» التي تجعل من الصعب عليهم القيام بأعمالهم، إلى جانب هدر المال والمواهب.
في أبريل 2013 حضر روبرت ساتون مؤتمراً في شركة Intuit، حيث كان الرئيس التنفيذي براد سميث ورئيس مجلس الإدارة بيل كامبيل يعقدان نقاشاً عاصفاً حول «خلق منتجات مذهلة»، وكان الرجلان يرددان أصداء نصيحة فراي وجرين، ويؤكدان على أنهما عازمان على تقليص الاحتكاك في وجه المهندسين والقيام بكل ما يمكن، بحيث إن الناس الذي يريدون بناء منتجات Intuit لا يجب أن يشعروا كما لو أنهم «يسيرون في كومة من النفايات».
كذلك أكد سميث وكامبيل إلى جمهور الحضور، ومعظمهم من منسوبي Intuit، على أن الناس في مواقع التحليل بحاجة إلى التفكير والتصرف بالطريقة نفسها. وقد تابعنا الموضوع مع Intuit حتى نتعلم المزيد حول الكيفية التي يحقق بها زعماء الشركات هذه الفكرة. وقد لفت نظرنا بصورة خاصة التغيرات التي أدخلاها على السرعة والسلاسة في عملية اتخاذ القرارات. وبعد أن قام فريق مهمات داخلي بفحص الكيفية التي تقرر فيها فِرَق المنتجات ما يجري عند إطلاق برنامج جديد، وجدا أن عدداً كبيراً يفوق الحد من المديرين ضالعون فوق الحد في مثل هذه القرارات.
كانت العملية تفتقر إلى الكفاءة وغير واضحة، وأحياناً مضرة بالمعنويات بالنسبة لأعضاء الفرق. وبعد تحليل مفصل، أنتج فريق المهمات عملية جديدة لاتخاذ القرارات. بموجب هذه العملية تمنح صلاحيات أوسع بكثير من ذي قبل في اتخاذ القرارات إلى فرق أصغر لتطوير البيانات لاستخدام أساليب نشطة في التطوير والإعداد. ويكون دور الإدارة في كل قرار محدوداً باثنين (على الأكثر) من الذين يعطون الموافقة النهائية: أحدهما هو الراعي الذي يتولى إزالة العقبات، والثاني ليشرف على تقديم الرؤية. وتترك بقية القرارات للفريق الأصغر الذي يعرف أفضل من غيره طبيعة المنتَج والزبائن المستهدفين.
توضح لنا هذه التجربة من Intuit كيف ينبغي أن يعمل التسلسل الهرمي أثناء عملية التوسع. أفضل المنظمات تنفذ عملية الطرح المستمرة، وليس فقط عمليتي الإضافة والضرب. كذلك تعزز هذه التجربة بصيرة أساسية حول تغيير نطاق الشركات: «كلما ازداد الذين يقومون بعمل معين أصبح العمل خفيفاً» هي حكمة تشكل نصف الحقيقة فقط. فقد أثبتنا كيف أن إضافة أشخاص إلى منظمة أو مشروع أو فريق تخلق آثاراً جانبية مكلفة. كلما ازداد عدد العاملين، ينبغي أن يكرس الأعضاء الوقت والجهد للتواصل والتنسيق والمحافظة على علاقات دافئة وروابط ثقة. وعلى الرغم من هذه الجهود، يظل من الممكن أن تتدهور أعمال التنسيق والعلاقات مع ارتفاع عدد الأشخاص الجدد الداخلين إلى المنظمة.
 ساتون أستاذ علوم الإدارة والهندسة في كلية الهندسة في جامعة ستانفورد.
 هاجي راو أستاذ السلوك التنظيمي في قسم الدراسات العليا في كلية الأعمال في جامعة ستانفورد.