في دراسة جديدة قام بها جون جابارو الأستاذ بكلية هارفارد للأعمال. تضمنت العوامل المؤدية إلى فشل الكثير من المديرين الذين يتولون مناصب جديدة. مستهل الدراسة..جلس مايكل إيزنر يتناول العشاء مع المسئولين التنفيذيين المكلفين بالإشراف على تطوير المباني في شركة وولت ديزني. وكان إيزنر قد تولى منصب الرئيس التنفيذي للشركة منذ أسبوعين فقط. اكتشف إيزنر- خلال هذه الفترة القصيرة- أن تصميمات المتنزهات الأساسية للشركة في حاجة إلى تطوير، أما تصميمات الفندق- الذي كانت الشركة تعتزم تشييده- فقد كانت حسب تعبيره تشبه الصندوق وتفتقر كلية إلى الإبداع. ولذا فقد استهل جلسة العشاء بطرح السؤال التالي: ما رأيكم في تصميم فندق- هنا تماما في بيربانك- يشبه ميكي ماوس؟ وبعد فترة صمت جراء الصدمة، بدأت الأفكار تتدفق. وخلال العقد التالي كان مهندسون معماريون عالميون- منهم مايكل جريفز وروبرت شتيرن- يعكفون على وضع تصميمات لسلسة فنادق ديزني، وقوبلت الفنادق بنجاح شعبي كبير. وكانت فكرة إيزنر ببناء فندق على شكل ميكي ماوس غير عملية على الإطلاق، لكنها بعثت بالرسالة الصحيحة من حيث قيام حوار بين القيادة والعاملين في الشركة. وكان نوع البداية الكبيرة التي حاول إيزنر تطبيقها في ديزني محط تركيز عدد من الدراسات بشأن الإدارة الانتقالية أو الإدارة في فترات التحول من مدير إلى آخر، أجراها جون جابارو الأستاذ بكلية هارفارد للأعمال. وخلصت الدراسات التي أجراها جابارو إلى أن من أبرز العوامل في فشل المديرين الذين يتولون مناصب جديدة هو عجزهم على إقامة علاقات بناءة مع أناس أساسيين في الشركة. ويقول إن القادة الناجحين يتفادون متلازمة لون رينجرز(لون رينجر شخصية في مسلسل أمريكي من مسلسلات الغرب يحمل الاسم نفسه لشخص يضع قناعًا على وجهه ويمتطي صهوة جواد يدعى سيلفر ويمضي بجانب صديقه تونتو لحماية الناس ومنع الجريمة. وفي نهاية الحلقة يتساءل شخص- يكون لون رينجر إما ساعده أو وضعه في السجن- عن شخصية الرجل الملثم فيرد عليه تونتو أن اسمه كيمو سبع. ودائما تنتهي الحلقة بأن يقول لون رينجر لحصانه هيا يا سيلفر انطلق هيا)- والمغزى ألا يتصرف المديرون الجدد كما لو كانوا شخصيات يغلفها الغموض- بل يتحركون بسرعة لبناء الثقة حتى يشعر مرؤسوهم بالراحة والاطمئنان في مشاركتهم في الأفكار والتفكير بطرق جديدة. لكن كيف يقيم المدير الجديد ذو الجدول المشحون هذه العلاقات؟ يقول جابارو وغيره من الخبراء إن الخطوة الأولى هي فهم أن القيادة ليست توجيهات تسير في اتجاه واحد. لكنها أشبه ما تكون بمحادثة مباشرة بين طرفين. إن تولي منصب جديد والسيطرة على التحديات التي تواجه كل القادة الجدد في الأسابيع الأولى لفترات عملهم، رهن بإنجاز المديرين ثلاثة أمور: 1- الفهم الشامل لحاجات المنظمة وقدراتها. 2- التعبير الواضح عن نمطهم في العمل وتوقعاتهم، لكل من المرؤسين والزملاء والرؤساء. 3- بناء المصداقية الشخصية التي يحتاجونها لإنجاز أهدافهم في السنوات المقبلة. إذابة الجليد ما أكبر سوء فهم مصاحب لمن يتولى مهام وظيفة جديدة؟ إنه الاعتقاد بأن المديرين الجدد يأتون ومعهم حلول لكل المشاكل وإجابة عن كل التساؤلات في أول يوم. والحقيقة أن العكس هو الصحيح؛ فالأيام الأولى في العمل هي وقت طرح الأسئلة والاستماع والتعلم. يقول ستيفن بير أحد المديرين في مكتب شركة ماكينزي وشركاه في تورنتو: ضئيلة جدا الأوقات التي تتاح لك فيها فرصة طرح أسئلة غبية دون أن تتعرض لعواقب وخيمة. ويضيف: في أولى مراحل تسلم العمل، تتاح لك فرصة طرح أسئلة تمنحك وعيًا بالطريقة التي تعمل بها المنظمة وتجعل الناس ينفتحون عليك. كي يؤدي القادة الجدد عملهم بفاعلية في المنظمات يتعين عليهم تعلم كيفية اتخاذ القرارات وتبليغها، ومعرفة أماكن أفضل المعلومات، وكيف تتدفق الأفكار، ومراكز القوى في الشركة... وهلم جرا. وهم يحصلون على هذه المعرفة من خلال طرح الأسئلة المباشرة وغير المباشرة والإصغاء الجيد في بدء توليهم مهام الوظيفة الجديدة. كما يستعين القادة الجدد بالأسئلة في تجميع معلومات يحاجونها لوضع جدول الأعمال الذي سيقدمونه لمنظماتهم. ويعتقد بير أن هذه العملية تتم من خلال خمسة أسئلة رئيسة: 1- ما مناخ العمل الذي نعمل فيه؟ وكيف يتغير؟ 2- وما طموحاتي بالنسبة لهذه المنظمة؟ وما هل الصورة التي أرغب أن أراها عليها وكيفية عملها خلال فترة تتراوح بين ثلاث وخمس سنوات من الآن؟ 3- ما توقعات الآخرين مني؟ هل هذه التوقعات حقيقية وتتفق ما طموحاتي؟ 4- ما أهم القضايا التي ينبغي أن ندرسها؟ وما الأولويات؟ 5- من أحتاج في الفريق الذي يعمل معي؟ ومن سأحتفظ به في الشركة، ومن يجب أن أراقبه، ومن يجب أن أغيره؟ حين تولى آرثر مارتينيز مهمة إنعاش شركة سيرز وروباك وشركاهما في العام 1992 شرع على الفور في جمع المعلومات بشأن عمليات الشركة. وقال في كتابه الطريق الصعب إلى الجانب الأكثر لينا: دروس من التحول في سيرز الصادر عن دار نشر كراون بزنس في العام 2001: لم يكن الأمر مجرد اشتمام رائحة دخان خفيف ومحاولة تخمين أين موقع اللهب بل كان يتعدى ذلك إلى محاولة معرفة ما الأرقام السابقة؟ وأين مواطن الخلل؟ ولا أقول إن جرس الإنذار كان يدق عند نقطة بعينها. لكن خطورة الموقف بدأت تتضح لي كلما تبحرت في معرفة كل ما يدور في جنبات سيرز, واستغرق مني ذلك 30 يوما. وفي نهاية الشهر الأول، وقف مارتينيز أمام مجلس إدارة الشركة وقال لهم: إن الشركة تحتاج إلى جراحة جذرية لخفض التكاليف، وقرر أن يتخلص من فرع إصدار البيانات المصورة في سيرز موطن العطب في الشركة ومصدر الخسارة، وقرر إغلاق 113 متجرا وقلص عدد الموظفين إلى 50 ألفا من 350 ألفا. وأنقذت هذه الخطوة الشركة وهيأت الساحة لنمو جديد.
