في ثقافة التحرّك بسرعة وكسر الأشياء في سليكون فالي، من الشائع أن تتحوّل الشركات - وغالباً بشكل عجيب - من استراتيجية أعمال إلى استراتيجية أخرى. في مجال صناعة السيارات، ثبت بأن هنالك استراتيجية واحدة فقط ناجحة بحق: الثقافة المنضبطة بلا هوادة والمتركزة وطويلة الأجل التي طورتها شركة تويوتا في الوقت الذي كانت فيه تتمحور من كونها شركة آلية للغزل والنسيج إلى شركة عالمية لصناعة السيارات. بتأكيدها على «التحسن المستمر» من خلال الفحص والمساءلة والالتزام الممنهج بالقضاء على عدم الكفاءة في أشكالها الأصغر حجما، تعتبر أيديولوجية تصنيع فاعلة للسيارات تختلف اختلافا تاما عن أسلوب موسك الزئبقي. حصلت تيسلا على الفرصة المثالية للبدء في بناء هذا النوع من الثقافة في العام 2010، عندما اشترت شركة تويوتا 10 بالمائة من تيسلا وعرضت عليها تقاسم الخبرة في مجال الصناعة التحويلية. لكن بدلا من استباق المهمة الآن قبلها وإرساء أسس طويلة الأجل من أجل تحقيق النجاح، عملت غطرسة تيسلا ذات الخبرة القليلة على إبعاد تويوتا عن طريقها. بعد ست سنوات، تعمل نفس السمات على جعل طموح موسك لا يبدو جريئا بقدر ما يبدو غير معقول بشكل صريح. لكن حتى إذا كان بإمكان موسك تحويل تيسلا إلى شركة قوية في مجال الصناعات التحويلية بين عشية وضحاها، إلا أنها تواجه تحديا لم يسأله عنه أي من المحللين الذين تحدث معهم أثناء مكالمة الأرباح الربعية الخاصة بتيسلا: ما إذا كان بإمكانه بيع جميع تلك السيارات. في صميم هدف الإنتاج الخاص بتيسلا هنالك الافتراض بأن جميع الطلبات المسبقة القابلة للاسترداد والبالغ عددها 400 ألف طلب والتي تلقتها تيسلا حتى الآن سوف تترجم على شكل عملية شراء بقيمة 35 ألف دولار (على الأقل)، اللازمة للوصول إلى هدف الإيرادات البالغ حجمه 14 مليار دولار والذي تروج له تيسلا لحجوزات الموديل 3. وقد اكتشفت العديد من مراكز البيع عدم وجود الضوابط التي قال موسك إنها يمكن أن تطبَّق مقابل الطلبات المسبقة الكبيرة المتوقعة، ما زاد من احتمالية أن نسبة مئوية كبيرة من أصحاب الطلبات المسبقة لن يكونوا قادرين على شراء الموديل 3 عندما يحين الوقت. لا تلتمس شركات تصنيع السيارات الحصول على دفعة أولى مستردة لأن تخطيط الإنتاج هو فن المطابقة بين العرض والطلب، وتقديرات الطلب المفرطة في التفاؤل هي القاتل الرئيسي لشركات السيارات. لذلك حتى لو كان الطلب الحقيقي على الموديل 3 يتجاوز جميع السيارات الكهربائية الأخرى في السوق، وإذا أفرطت تيسلا في تقديراتها لذلك الطلب، فإن القدرة المفرطة الناجمة عن ذلك سوف تؤدي إلى قتل أعمالها التجارية تماما وبشكل مؤكد كما قتلت أعدادا لا تحصى من الشركات الأخرى. في الوقت الذي يراكم فيه موسك أمرا غير مقنع واحدا تلو الآخر، يعمل وببطء على تحويل الانتقادات الموجهة لآفاق تيسلا إلى اختبار محك للإيمان في قدراته الشخصية. بالنسبة لبعض المستثمرين، سيكون الإيمان في موسك ومهمته كافيا دائما لإغرائهم وجذبهم. أما بالنسبة للآخرين، فإن افتقار موسك للانضباط يكشف عن حقيقة تقف خلف رواية «التعطيل» لوادي السيليكون: أن شركات صناعة السيارات ربما تكون عمالقة متثاقلة مقارنة مع شركات البرمجيات الذكية الناشئة، لكنها تطورت أيضا من خلال المنافسة الشرسة لتقوم وبكفاءة بأداء العمل المعقد الذي يركز على التفاصيل والذي تقوم به الآن. هذا، باختصار، هو السبب في أن جوجل تحولت من تهديدها لشركات صناعة السيارات بتعطيل أعمالها إلى العمل معها كشركاء. لكن بتعريض مستقبل تيسلا للخطر بسبب طموحاته ورؤيته، لم يعد موسك يمتلك ذلك المنصب المحوري. هو يسير الآن وحيدا، باختياره أصعب مسار حاد لصعود الجبل منذ ما يقارب القرن من الزمن.
