مثلما يتعرض البشر للأمراض، كذلك هو حال بعض الشركات المساهمة والبنوك التجارية حيث يمكن أن تمرض أو تعتريها أعراض الفساد الإداري التي تؤثر على كفاءة أدائها، وتعوق تحقيقها للنتائج والأرباح المتوقعة من مثيلاتها، وتجعل منها بيئة عمل طاردة للكفاءات، وأحيانا يستفحل مرض الشركة لدرجة أن يستعصي علاجها بالعقاقير؛ عندها يصبح التدخل الجراحي ضرورة لا بد منها. التمهيد السابق كان ضروريا قبل التطرق لمتلازمة مرضِية متزايدة في فضائنا الإداري أسميتها «الشللية المؤسساتية» والتي تعتبر ظاهرة إدارية سلبية تتمثل أعراضها في التحول التدريجي للشركة المصابة بها من مؤسسة عامة؛ من حق جميع الكفاءات الوطنية المؤهلة أن تتبوأ فيها مراكز قيادية، إلى كيانات ذات صبغة عائلية تكاد تنحصر وظائفها الرئيسية في دائرة صغيرة ومغلقة من المقربين، نتيجة لسيطرة مجموعة من الأقرباء والأصهار على غالبية المواقع المفصلية في الهيكل التنظيمي للشركة والذين يتم استقطابهم ومن ثم تمكينهم بشكل متدرج ومدروس بعد أن يتم تفصيل وتهيئة المواقع المناسبة لكل منهم على مدى أشهر أو سنوات وعبر سلسلة من القرارات التنظيمية والمناقلات المحسوبة سلفا والمرتبة لتبدو طبيعية وتمليها تطورات الشركة ومصالح مساهميها. وقد أثبتت الوقائع أن السبب الرئيسي لمتلازمة الشللية البغيضة والمتفشية في ما يمكن أن يطلق عليها مجازا بشركات «الأهل والأصهار» هو وجود خلل كبير في الحوكمة المؤسسية التي يتم تفصيلها في تلك الشركات على مقاس الرؤساء والمتنفذين، وهشاشة المراجعة الداخلية، الأمر الذي يترك ندوبا غائرة على سمعة الشركة ويؤثر سلبا على مصداقيتها ويؤدي في نهاية المطاف إلى عدم الثقة في إدارتها، ويكرس ثقافة التخويف وتكسير العظام «الوظيفية» لمنتقدي أوضاعها الخاطئة أو للمتضررين المطالبين بالإنصاف ممن تم إقصاؤهم أو تهميش أدوارهم، وتعطيل مسيرتهم المهنية، وحرمانهم من حقوقهم الوظيفية والمادية المستحقة منذ سنوات؛ لأسباب لا تمت للمهنية بصلة. وبالإضافة لمعياري القرابة وصلة الرحم!، يصبح الولاء في هذه النوعية من المؤسسات «شبه العائلية» هو المعيار الأبرز لضمان الارتقاء السريع للسلم الوظيفي، والحصانة التي تمنع المساءلة والعقاب، بل وعلى النقيض من ذلك، يصبح تكريس ولاء «كبار الموظفين» هو جواز المرور للحصول على المزيد من الامتيازات العينية والمزايا المادية، في حين تتراجع تلقائيا أوزان المعايير الموضوعية لتقييم بقية العاملين حيث يتم تصنيفها في هذه الكيانات بالمعايير «الشكلية!» من نوعية مقارنة النتائج بالأهداف، ومستوى التأهيل المطلوب، وطبيعة الخبرات اللازمة، ومدى تمتع المسؤول بالرؤية الاستراتيجية والقدرة على تنمية أعمال وأرباح الشركة من أنشطتها الرئيسية، وإلتزام شاغلي المواقع القيادية بأخلاقيات العمل وتوفر الكفاءات المطلوبة فيهم. وثمة سبب آخر لنمو ظاهرة الشللية المؤسساتية هو عدم ثقة المسؤول الأول بقدراته الذاتية وهو بالمناسبة من نوعية المسؤولين التي سبق أن تناولتها مؤخرا في مقالي المعنون «مؤهلات نفسية» والذي من أهم خصائصه النفسية التكبر، وافتقاده للأمان الوظيفي في حضور من يفوقه علما ودراية، وتخوفه الدائم من تقريب ذوي الشهادات العليا أو الخبرات والتخصص خشية أن يشكل وجودهم كشفا لقدراته المهنية والقيادية المتواضعة، أو بيانا لأخطاء قرارات استثمارية وإدارية يقوم باتخاذها، أو خوفا من انحسار الأضواء التي اعتاد عليها وتحولها باتجاه مرؤوسيه. لذلك يسعى أولئك التنفيذيون إلى تمكين من يضمنون إذعانهم، ويترددون في تقريب المتمكنين والأكفاء وذوي الشخصيات الواثقة والطموحة. ومن الطبيعي أن يؤدي وضع كهذا إلى خسارة المؤسسة على المديين المتوسط والطويل حيث تأخذ خسارتها أشكالا متفاوتة منها تعطيل قدرات موارد بشرية متميزة نتيجة لتهميشها، وتوالي فقدان كفاءات أخرى لصالح المنافسين، وضياع فرص أعمال جيدة من الصعب تكرارها في سوق شديدة التنافسية، وتدني إنتاجية منسوبي الشركة الذين أوصلتهم مشاهداتهم وقناعاتهم إلى عدم جدوى التميز في الأداء لأن الامتيازات والمكافآت تعرف طريقها إلى حسابات المحظوظين من أفراد «الأسرة» المؤسسية و «كبار الموظفين» ممن لديهم القدرة على تقديم فروض الطاعة العمياء وقرابين الرياء المقيت الذي يرفض تقديمه ذوو الكرامة والعلم والرأي السديد. وأختم بأن علاج هذه الممارسات يكمن في تعزيز صلاحيات كل من الرقابة الداخلية والموارد البشرية وضمان استقلالهما الكامل عن رؤساء الأجهزة التنفيذية مع إعادة النظر في سياسات توظيف الأقرباء وتقنين متطلبات الترقية، وتحديد مقدار الحوافز السنوية بأنظمة واضحة بدلا عن التعليمات الاسترشادية العامة والفضفاضة التي يسهل التلاعب في تفسيرها، وتفعيل ضوابط تمنع تضارب المصالح لاسيما المترتبة على تعيين الأقارب، ولكن يبرز هنا سؤال كبير حول الجهة التي يتعين عليها القيام بالتغيير المطلوب طالما أن المستفيدين من استمرار الأوضاع لا يتوقع منهم تغييرها؟ والجواب الأكثر منطقية هو مبادرة مجالس الإدارات إلى إحداث تغيير هيكلي شامل بقيادة تنفيذيين جدد مشهود لهم بالكفاءة والاستقامة والاتزان النفسي لأن بقاء الوضع على ما هو عليه سيكبد المساهمين المزيد من التكاليف ويضع المؤسسة في موقف ضعيف من الناحيتين القيادية والربحية. [email protected]
