وضع مايكل بورتر خمسة محكات رئيسة لاختيار الاستراتيجية التنافسية الملاءمة التي تحقق نمو الأرباح للمؤسسات، هذه المحكات أو ما يطلق عليها قوى التنافس الخمس تتمثل في التنافس مع المنافسين الحاليين والتهديد من دخول منافسين جدد وتهديد المنتجات والخدمات البديلة وكذلك قوة الزبائن بالمساومة وأخيرا قوة الموردين بالمساومة. وفي ظل ازدياد حدة المنافسة في السوق الواحدة والذي يمثل المحيط الأحمر المليء بأسماك القرش التي تقاتل بدموية من أجل تحقيق النصر والفوز بالحصة الأكبر، ظهر كيم وماوبورن باستراتيجية حديثة للخروج إلى السوق الآمنة أطلقا عليها استراتيجية المحيط الأزرق. يعرف كيم وماوبورن استراتيجية المحيط الأزرق بأنها الصناعات والأسواق الجديدة غير المستهدفة من المنافسين والتي تركز فيها الشركات على الصناعات الجديدة والبديلة والبحث عن منافع وقيم جديدة أيضاً تجذب شريحة مختلفة من العملاء وكذلك تحقيق التمايز وخفض التكلفة بهدف ابتكار القيمة للعملاء وللشركة في آن واحد. هذه الاستراتيجية تحفز على الانتقال إلى المحيطات الزرقاء الجديدة والصافية التي لم تكتشفها الشركات الأخرى وتحقق الريادة والتميز لتلك الشركات لابتعادها عن المنافسين الشرسين. ففي يوم ما ذهبت إلى أحد المقاهي ووجدت هذه الاستراتيجية على أرض الواقع، حيث ركز المقهى على شريحة جديدة من العملاء هي فئة الصم وقام بتدريب موظفيه على لغة الإشارة للتعامل معهم، وعمل على وضع الأجراس عند الطاولات لتوفير تجربة نوعية لتك الفئة. فبهذا الفكر الذكي في إدارة الأعمال والذي يعتمد على الابتكار في القيمة تمكن المقهى في الخروج من المنافسة إلى الريادة ونجح في تحقيق نمو كبير في الأرباح بخلاف ما كان عليه قبل استحداث هذه الخدمة الجديدة في منطقة تعج بالمقاهي المنافسة. استطاعت استراتيجية المحيط الأزرق أن تغير قوانين اللعبة في السوق وأن تلغي أهمية المنافسين والانشغال بدراسة سلوكهم واستراتيجياتهم، حيث وضع كيم وماوبورن مربعًا ذهبيًا لتحقيق النجاح للشركات تتمثل زواياه الأربع في الإزالة والتقليص والرفع والخلق. أما الإزالة فتكمن في التخلص من العوامل التي تكلف الشركة كثيرا ولا تعطي قيمة للعملاء وتؤدي إلى ارتفاع تكلفة المنتج أو الخدمة، فقد نجحت على سبيل المثال العديد من الشركات الصينية المنتجة لأجهزة الهاتف المحمول في إزالة المميزات التي تضاف على الأجهزة ولا يستخدمها الزبائن مما ساهم في خفض التكلفة وحقق مبيعات عالية. وبالنسبة لعملية التقليص فهي ترتكز على خفض بعض العوامل والمميزات التي تبالغ فيها بعض الشركات من أجل تميز منتجاتها الأمر الذي يؤدي بلا شك إلى ارتفاع التكلفة ولا يمثل قيمة كبيرة لعملائها. لو تأملنا في بعض المنتجات والخدمات التي نتداولها في حياتنا اليومية نجد أنها تفتقر لبعض الوظائف والمميزات التي نحتاج إليها، ذلك الأمر يجعلنا نبحث مجددا عن مكملات لها وذلك عبر منتجات أخرى، لذا فإن استراتيجية المحيط الأزرق ترشد المستثمرين للتركيز على تلك الفجوات في السلع والخدمات ورفع نسبة الاستثمار فيها؛ لكونها عناصر جذب ذات أهمية عالية لدى بعض العملاء. ومثال ذلك ما فعلته بعض شركات الطيران في استحداث وجهات جديدة لها نحو المدن التي لا تستهدفها كبرى الشركات في هذا المجال ما جعلها مقصدًا للكثير من المسافرين. أما العامل الرابع كما ذكر كيم وماوبورن والأهم من وجهة نظري فهو الخلق والذي يقصد به ايجاد عالم جديد للشركات من خلال ابتكار المنتجات والخدمات التي لم يتم تقديمها من المنافسين وإنشاء سوق جديدة لهم في المنطقة، بالإضافة إلى استحداث حاجة جديدة للزبائن لم تكن ضمن احتياجاتهم سابقاً، وكذلك توسيع شبكة العملاء لتضم شرائح حديثة لم يستهدفها السوق ما يسهم في نمو الأرباح بشكل متسارع ومطرد. ومن القصص الناجحة في ذلك تمكن شركة Novo Nordisk الشهيرة بإنتاج الإنسولين من البعد عن مركز المنافسة الشرسة في إنتاج هذا العقار للأطباء والمستشفيات إلى التفرد بمنتجها NovoPen الذي وجهته خصيصا إلى المصابين أنفسهم بداء السكري ما خلق سوقًا خاصةً بها بعيدًا عن تلاطم أمواج المحيط الأحمر. أختم بقولي إن بعض مكونات السوق المحلية وبنسبة تدعو لإعادة الدراسة مازالت نسخًا مكررة من بعضها ما يفاقم من شراسة المنافسة وأضرارها ولا يقدم خيارات نوعية متعددة للمستهلك. لذا يتعين على المؤسسات إعادة بناء حدود أسواقها ودراسة احتياجات العملاء بكافة أصنافهم وكذلك السمات والصفات في المنتجات والخدمات التي تدفع العميل إلى المقارنة بين البدائل المتاحة في السوق وتؤثر على قرار الشراء وذلك للسعي إلى تقديم قيمة مضافة لهم والخروج من المنافسة الدامية إلى المحيط الأزرق الهادئ والمربح.
