يتناول كتاب (كيف تقنع المدير برأيك؟) الكثير من الموضوعات ذات العلاقة بعلم الاتصال والمفاهيم الاخرى ولاسيما العلاقة بين الرئيس والمرؤوس ومايحدث من اختلاف بينهما في وجهات النظر. بداية.. هل حدث لك قبل ذلك ان توصلت الى فكرة عملية رائعة ثم صرحت بها لمديرك لتفاجأ به يصب عليك جام غضبه.. وهل عرضت ذات مرة فكرة ماعلى مديرك لتجده يتهلك ويعارضك بينما كنت تتوقع منه ان يثني عليك ويشكر لك اخلاصك؟ تتكرر هذه المواقف كثيرا في بيئة العمل بين المديرين والمرؤوسين وهي تترك بين الطرفين فجوات وشروخ اتصال يصعب رأبها او معالجتها، وكثيرا ما تنتهي الى نتائج سلبية لكل الاطراف. في مثل هذه الاحوال لايهم تحديد من الملوم أنت ام المدير فبدلا من ان تبحث عن سلوك في لوم مديرك على قصر نظره وتسرعه في الحكم عليك من الافضل ان تطور اسلوبك في اقناع مديرك بأفكارك. تفهم سلبيات مديرك غالبا مايصل المديرون الى مناصبهم القيادية اعتمادا على مهارتهم العملية والمهنية، وليس اعتمادا على سماتهم القيادية او الشخصية فكثير من المؤسسات تصر على ترقية المتفوقين مهنيا من الفنيين والموظفين ليصبحوا مديرين حتى لو لم يمتلكوا مهارات قيادية تذكر. يتسبب هذا الاسلوب في الترقية في ظهور بعض المشكلات لقائد الفريق ولاعضاء الفريق معا. فبالنسبة للمدير تحدث حالة من تشوش الرؤية لديه عندما يجد نفسه قد اصبح مديرا لثلة من زملائه فقد بات مطالبا باجراء تحول نفسي شديد من حالة الاكتفاء بادارة ذاته الى حالة الاضطرار لادارة الاخرين فقد كانت انتاجيته تقاس اعتمادا على ادارته لانجازاته الفردية اما بعد الترقية فقد اصبحت انجازاته تقاس اعتمادا على الانجازات الجماعية لفريق العمل الذي يديره ويفشل العديد من المديرين في اجراء هذا التحول النفسي. اما بالنسبة للموظفين فتواجههم مشكلة التعامل مع مدير جديد لايمتلك الكثير من السمات القيادية وهذه المشكلة تفرض على كل فرد فيهم ان يزن افعاله وكلماته واراءه ويمحصها وينقحها قبل ان يذهب بها للمدير طالبا او حتى مقترحا فالمدير الذي لايتمتع بسمات قيادية جيدة غالبا مايسئ فهم مرؤوسيه وقد يصب عليهم جام غضبه اذا هم صرحوا له او طلبوا منه او حتى اقترحوا عليه مالا يتفق مع ارائه الشخصية في مختلف الامور. لذا لا تبالغ في توقعاتك من مديرك فتظنه يتمتع بمهارات الانصات الفعال او الاتصال التحفيزي بل كن واقعيا واعلم ان كثرة ضغوط العمل عليه قد تتسبب في اصابته بين الحين والاخر بضعف مهاراته الاتصالية وتدفعه الى نفاذ الصبر وضيق الافق. ركز على اسلوب الرسالة وليس على مضمون الرسالة قد تثيرك هذه النصيحة لمعارضتها من الوهلة الاولى وقد تظن اننا اخطأنا في كتابتها فبدلنا الجزء الاول مكان الثاني ولكنك اذا امعنت فيها وادرتها في رأسك فستقبلها وتوافق عليها. فغالبية من يتوصلون الى افكار او مقترحات مبتكرة ويعرضونها على مديريهم يكونون مشغولين بمضمونها ومعناها وليس بأسلوب عرضها ولا بالالفاظ التي يستخدمونها لهذا الغرض فاصحاب الافكار الابتكارية غالبا ما يركزون على الجانب العملي والتطبيقي لهذه الافكار، ولا يجدون الوقت للاهتمام بالجانب الاتصالي والشكلي واللفظي لهذه الافكار والمقترحات فمعظم المرؤوسين اصحاب الافكار العملية الفعالة يركزون على فن الفعل على حساب فن القول وينتج عن ذلك انهم يتحمسون لتقديم افكارهم الابتكارية الجديدة قبل ان يضيفوا اليها بعض اللمسات الاتصالية والشكلية. من الافضل لامثال هؤلاء المرؤوسين المبتكرين التمهل للتركيز على اسلوب تقديم الافكار وعرضها على المديرين ففي بعض الاحيان قد يصبح من الافضل عدم التصريح ببعض الافكار التي لايمكن صياغتها بشكل مناسب كذلك لاتنس ان اسلوب (بل جيتس) في تقبل الافكار واتخاذ القرارات يختلف كثيرا عن اسلوب (لي اياكوكا) مثلا. صغ رسالتك تبعا لنمط مديرك عليك ان تعيد صياغة رسالتك لتنسجم مع نمط المدير الذي ترسل اليه هذه الرسالة فمن الخطأ ان تصيغ رسالتك في شكل وحيد وتعرضها كما هي على مختلف انماط المديرين بل عليك ان تدرك ان لكل مدير نمطا يختلف عن غيره في طريقة استجابته للرسائل وتعامله معها. المصدر: Harvard Business Review: May 2002 Gary A. Williams, Robert B. Miller: Change the way you persuade.PP.65-73
