ألم تمر عليكم "ملفات" تورث من إدارة إلى أخرى، معلقة دون موافقة أو رفض؟ هكذا هو الحال في بعض مؤسساتنا، حيث تدخل في "نفق مظلم"، فلا يُعرف مصير تلك الموضوعات التي كلما تأخر حسمها زادت من الحيرة، وبدأت التساؤلات تجول في أذهان الموظفين: متى يعتمد الهيكل الجديد؟ سلم الرواتب؟ السياسات والإجراءات؟ الترقيات؟ إنها حالة "اللاقرار".. حالة تعجز فيها المؤسسة عن اتخاذ القرارات الصائبة، وترتاع من اتخاذ القرارات التي قد يجانبها الصواب. هناك مؤسسات تظن أن كثرة تشكيل اللجان يعوض ضعفها في اتخاذ القرارات، لكننا ندرك جميعا بعض مشكلات اللجان، ومن ذلك بطء استجابتها للمتغيرات، وهيمنة بعض الأعضاء الأعلى مكانة، وصعوبة التوافق على مواعيد انعقاد الاجتماعات، وسوء إدارة الوقت عند الانعقاد، إضافة إلى أعباء تحرير المحاضر، ومراجعتها، وتوقيعها، وتنفيذ ما جاء فيها، والكارثة عندما يطلب من الأعضاء التوقيع على محاضر اجتماعات قديمة بعد فترة طويلة من انعقادها، يفترض أن توقع بعد الانعقاد بفترة وجيزة، ليتم متابعة ما جاء في بنودها! حالة "اللاقرار" تكشف وضع مديرين تسيرهم عقلية إما قرار 100% أو "صفر" قرار، معتقدين أن أي قرار يتخذ يجب أن يكون مثاليا وأن يطبق على الجميع وبشكل فوري! لكن إذا لم يرد للقرار أن يتصدى لمخاطر جسيمة، فلا يمنع من اتخاذه وفق أحد هذه الأساليب، علما أن كل أسلوب يقتضي منا أن نتخلى عن فكرة ونتبنى أخرى بديلة عنها: أولا، التخلي عن فكرة تطبيق القرار المثالي، والنظر في تجزئة القرار إلى قرارات صغرى، لتقليل التكلفة والأثر، وكذلك التيسير على المستهدفين ليتمكنوا من استيعاب التغييرات. ثانيا، التخلي عن فكرة التطبيق الشامل للقرار، والنظر في تطبيقه بشكل جزئي أو متدرج، كأن يطبق على عينة مستهدفة، وبعدها يتم التعميم على بقية الفئات/الفروع/المناطق، أو يمكن تطبيق القرار وفق مراحل زمنية أو نسب معينة، فهذا الأسلوب يطمئن الإدارة، ويتيح لها فرصة تقييم نتائج التطبيق الجزئي/التدريجي، وتطوير التجربة، ومعالجة السلبيات قبل المضي قدما نحو التطبيق الشامل. ثالثا، التخلي عن فكرة القرار الفعلي، والنظر في القرار الافتراضي، حيث يمكن أن يختار متخذ القرار مجموعة من أفراد المؤسسة، ويطبق معهم القرار افتراضيا في ورش عمل، كما لو إنه دخل حيز التنفيذ، لكن مع فارق إنه في "بيئة تجريبية"، كما يفعل المبرمجون قبل إطلاق النسخة النهائية من البرنامج. أخيرا، من المهم أن يتم تمكين الصانع وتجويد المصنوع، ف"الصانع" (متخذ القرار) يجب أن يتم تمكينه وتحديد صلاحياته بكل وضوح، لتتعزز ثقته بنفسه وقدراته، وتتلاشى مخاوفه من أي مسائلة عن تجاوزه للصلاحيات، أما "المصنوع"، فهو القرار بمكوناته من المعلومات الصحيحة والكافية التي تدعم صانع القرار وتضعه على بينة ودون إخفاء لأي جانب، لتكون المحصلة بعد ذلك "قرار" اتخذ بقلب جسور وعقل منير!. بندر الضبعان
